Företagskulturens fälla – hur beter ni er egentligen?

Du blir inte vältränad av att vistas på ett gym. Din attityd räcker inte. Du måste addera ett beteende och en plan – använda maskiner, lyfta vikter, svettas.

Företagskultur fungerar på samma sätt. Nöjer du dig med en attityd tar du dig sällan bortom de tre värdeord som togs fram på konferensen. En stark kultur däremot – som innehåller beteende, strategi och utförande – kan skapa en känsla av sammanhang tåligare än Keith Richards lever.

Beskrivningen kommer från Linus Jonkman. Han är en organisationsutvecklare och författare som skrivit elva böcker och genomfört kulturprocesser i över tio år, med allt från mordutredare på polisen till nystartade techbolag.

– När man frågar medarbetare på ett företag om de tycker att kultur påverkar hur de mår och presterar, räcker 95 procent av dem upp handen. När man sedan frågar om någon känner att de kan förklara vad företagskultur är, då räcker ingen upp handen, säger han och fortsätter:

– Kultur känns svårt och abstrakt. När det finns en sådan konsensus och en så stor och svårtyglad kraft, då behövs ett gränssnitt däremellan. En meningsfull process. Som ett operativsystem byggt på ett kollektivt, konkret och tydligt kontrakt. Det här har vi kommit överens om, det här är vår moral, det här är genvägar vi inte tar och heliga principer vi aldrig ruckar på.

Brister i kulturen påverkar sista raden

När din företagskultur brister kommer du att märka av följande effekter, enligt Linus Jonkman:

1) Brist på engagemang.

2) Hög personalomsättning.
3) Nya strategier sjunker automatiskt.

Du kanske tänker “men kultur är ju mest flum. Vi är här för att jobba och tjäna pengar”. Den inställningen fungerar säkert ett tag, men ditt varumärke är en eftersläpande funktion av din kultur. Ett svajigt varumärke leder till slut till svajig försäljning. Keith Richards dör. The Stones säljer inga album.

Det här visade James Heskett och John Kotter redan 1992 i sin numera klassiska bok Corporate Culture and Performance, där de studerade 200 bolag i 11 år.

Bolag med en god företagskultur levererade fyra gånger bättre på sista raden, var snabbare att ställa om och innovera samt att de förmodligen också skrev bättre rocklåtar… eller nja, det sistnämnda är ren spekulation.

Från värdeord till beteende

Linus Jonkman känner en hatkärlek till värdeord. De är inte värdelösa, de är en bra start och tre stycken är lagom – så länge ni inte bara använder samma ord som alla andra och inte efterlever dem. Gör dem till era egna. Unika. Hur ni formulerar era värdeord har stor betydelse.

– En undersökning visade att 40 av de 100 översta bolagen på Fortune 500-listan hade “integrity” som ett av sina ord. Även Enron.

– Ord kan betyda olika för olika människor och kan få olika innebörd över tid. Nyckeln till att lyckas med din företagskultur är att inte bara uttrycka några ord, en filosofi eller värderingar. Det är att uttrycka beteenden.

Linus jämför med pandemin – ett exempel han lärt sig av Erik Matton, psykolog och vd för Behaviour Design Group.

Under pandemin hade alla samma attityd, att hålla nere smittspridningen. Men den betyder inte mycket utan uttryckta beteenden som stärker den attityden. Till exempel uttryckte vi att man skulle hålla två meters avstånd, vara max 20 personer i ett rum samt använda handsprit. Konkreta beteenden. På samma sätt ska du göra med dina värdeord.

– Hitta länken mellan attityden eller filosofin, och vilka beteenden som driver dem. Är filosofin att ni ska bygga teamkänsla, ska ni ha en struktur och kultur som belönar team och beteenden som bygger team – och inte bara belöna individuellt. Det sistnämnda kan snarare skapa intern konkurrens och tävlan (det är en annan kultur). Har ni en struktur som belönar nedlagd tid och tillgänglighet men säger i era värderingar att innovation är viktigt – då blir det också fel eftersom innovation inte har något med tillgänglighet att göra.

Det låter enkelt. Det är det inte. För att lyckas måste du aktivt designa din företagskultur, inte bara låta den hända. Ett arbete som aldrig är färdigt. 

– Det hjälper om du har en formulerad och informerad strategi som organisation. “Vi är här, om fem år ska vi vara här”. När du vet det är det lättare att bestämma kulturen som ska ta dig dit. En del börjar med kulturen, det beror på om du är marknadsdriven eller organisationsdriven.

Ord med omsorg - beteenden med konsekvenser

Tillbaka till orden som driver beteendet. Den amerikanske entreprenören Danny Meyer – författare till bästsäljaren Setting the table – har hyllats för sitt sätt att bygga framgångsrik företagskultur i den tuffa restaurangbranschen.

I podcasten Re:thinking berättar han för organisationspsykologen Adam Grant om hur han började med det som Linus Jonkman kallar socialt kulturarbete. Helt enkelt genom att besöka restaurangerna, intervjua och samla medarbetarna. “Skriva organisationens memoarer” på ett demokratiskt sätt, som Linus kallar det.

“Vi är tydliga med att beskriva hur framgång ser ut hos oss redan när vi onboardar nya medarbetare”, säger Danny Meyer till Adam Grant. “Vi säger, när du har detta beteende blir vi väldigt glada, och när du inte har det blir vi ledsna. Tidigare hade vi våra värdeord – som gästvänlighet, service och integritet – men de var förvirrande för många så vi fann någonting bättre. Vi gick över till förväntat beteende istället. Vi beskriver det vid anställningsintervjuer och pratar om det på varje möte. Vi är tydliga med att våra medarbetare är ansvariga för sitt beteende, att det följer våra värderingar och vår kultur.”

Efter “memoarerna” följde orden, vägda på en guldvåg.
“Gissa vad ett recept är?”, säger Danny. “Det är att använda dina ord, och följer någon dina ord får du ett visst resultat.”

En nedskriven värdering blev: “Vi spelar för att vinna, med en ödmjuk självsäkerhet.”
Bakgrunden till formuleringen är att de tidigare haft “gästvänlighet” som ett värdeord, men många medarbetare frikopplade det ordet från ekonomisk framgång. Gästvänlighet kändes ideellt. Genom att prata om att de vill vinna, men göra det baserat på ett visst beteende, kunde de lyfta fram faktumet att de också har investerare och behöver resultat för att frodas som företag.

“Om man ska kunna hålla medarbetarna ansvariga, måste kulturen betyda samma sak för alla. Varje ord blir avgörande”, säger Danny Meyer.

Linus Jonkman jämför det med den svenska lagboken. Tar du bort den blir det inte kaos direkt, de flesta vet vad som gäller.

– Men sakta över tid blir saker up for grabs, överenskommelser förvrängs. Det kommer en ny regering med andra åsikter. Det är lätt att förvanska kulturen om den inte är tydligt definierad. Rätt formulerad och nedskriven blir det en garanti och ett kollektivt accept. En person kan inte förändra allt, säger han.

Skriv en saga – så blir förankringen lättare

En bild, tusen ord. Ja, du vet. Vill du verkligen förankra din kultur så visualisera den. Linus Jonkman har hjälpt företag skapa visuella berättelser, kulturböcker, som blivit så populära att de spridits utanför kontorets väggar och fungerat som effektiv marknadsföring. Talanger har spontanansökt jobb efter att de har råkat se dem.

Men hans favoritmetod är en saga. En illustrerad berättelse istället för tre värdeord.

– Vilka är hjältarna och vad är draken i organisationen, och vad kommunicerar vi till oss själva? Ett visuellt språk hjälper att få teorierna och tankarna på plats. Den kan ställa frågor som manar till eftertanke och förankrar den gemensamma berättelsen i verkligheten. Det medarbetarna säger är nämligen ofta annat än det ledningsgruppen förväntat sig. Ett sådant exempel är att rättvisa ofta är mycket viktigare än vad chefen tror, säger han.

En sådan saga kan också visa vad som är känsligt att förändra i en organisation. Som The Founder’s blueprint, ett begrepp grundat i forskning på Stanford under 1980-talet. Det vill säga de värderingar och beteenden som en gång grundat företaget. Bryter du mot dessa kommer medarbetare som har rekryterats baserat på grundvärderingarna, att sluta.

Allt är en god (eller ond) cirkel

När Danny Meyer skapade sin nuvarande företagskultur flyttade han också fokus. Tidigare hade kunden varit nummer ett, nu gjorde han det tydligt att medarbetarnas huvudsakliga jobb var att ta hand om varandra. “Ni kommer att hållas ansvariga för hur ni behandlar varandra”, säger han i Re:Thinking och fortsätter:

“Jag tror på onda och goda cirklar. Målet är att skapa vad vi kallar ‘en god cirkel av upplyst gästvänlighet’. Vi sätter medarbetarna först, sedan kunden. Trea är samhället där vi verkar, fyra är leverantörerna och femma är investerarna. Det är en prioritering men det är också en god cirkel. Allt hänger ihop. Att vi sätter investerarna som prio fem betyder inte att vi vill tjäna mindre pengar, vi vill tjäna mer. Men pengarna är det som kommer ut, det vi stoppar in är medarbetarna. Har du sönder cirkeln någonstans faller allt i bitar.”

Det måste inte bara vara positivt, det måste vara sant

Det finns tre dimensioner av dig, sägs det. Det finns den du är och den du vill vara, och sedan finns det den som andra ser. 

Det berättar Linus Jonkman om i sin bok Glöd eller levebröd.

Det är av vikt för vår psykiska hälsa att avståndet mellan dessa tre är så litet som möjligt.

Detsamma gäller hur vi är som bolag. Det finns tre dimensioner även här: hur vi säger att vi beter oss mot varandra, hur vi egentligen är och hur omvärlden uppfattar oss.
De som är utanför, våra kunder och leverantörer, bör ha samma bild av oss som vi själva har.

Även här kan sagan spela en roll. Allt måste inte vara smickrande, men det måste vara sant. Hur kommunicerar ni slutet av sagan? Är det pengar eller ett högre syfte? Som samhällsbyggare, till exempel, kan det handla om att återvända till det man byggt. Stoltheten att kunna gå dit med barnbarnen om 50 år.

Eller som Danny Meyer uttrycker det: “Ge medarbetarna en anledning att komma till jobbet som går bortom själva utförandet. Vår är att vi ska få människor att kliva ut från våra restauranger lyckligare än när de kom in”.

Foto: Åsa Siller Illustration: Linus Jonkman Publicerad: 2025-04-27